兩年經(jīng)受兩場生死大考驗

2008、2009，對于被稱為“水電航母”的廣西水利電業(yè)集團，是非同尋常、生死交關(guān)的兩年。

2008年一開頭，一場歷史上罕見的雨雪冰凍災(zāi)害，給廣西水利電業(yè)集團帶來空前大難。該集團承擔(dān)全區(qū)近半數(shù)縣份的供電任務(wù)，其中有23個縣供電設(shè)施“傷筋斷骨”，累計倒桿斷桿4.2017萬基、斷線3.4213萬條。全集團2.5萬人平均每人承受著1.7基倒下電桿重壓和1.4條斷線的纏繞！

環(huán)顧?quán)徑》荩?dāng)時同遭此難的地方小電網(wǎng)，有些倒下后再也無力“站”起來，只好讓大電網(wǎng)收拾殘局。

把縣級供電企業(yè)組建成自治區(qū)級大集團的廣西水利電業(yè)集團，要完全修復(fù)嚴(yán)重?fù)p毀的供電設(shè)施，按常規(guī)計，最快也要半年以上。然而，這家有著軍隊一樣執(zhí)行力的國有企業(yè)，發(fā)起一場勇于流血犧牲的搶修大行動，連春節(jié)都在冰天雪地戰(zhàn)斗，硬是在災(zāi)后一個多月全面恢復(fù)通電！

2009年，該集團遭受國際金融危機和轄區(qū)干旱枯水雙重打擊，被譽為全國行業(yè)標(biāo)桿的這艘“水電航母”，沒有減速，沒有擱淺，更沒有下沉，而是創(chuàng)造了“水枯船高”的奇跡――

在嚴(yán)重干旱導(dǎo)致廣西主要江河來水量比上年驟減25%、地方水電發(fā)電量隨之減少30%的背景下，集團全年完成供電量158.35億千瓦時，比2008年增長8.43%；銷售收入64.2億元，增長15.18%；在幫助大企業(yè)應(yīng)對金融危機實行優(yōu)待電價、全年讓利總額高達(dá)2.478億元的背景下，仍然實現(xiàn)利潤2.02億元，與2008年一樣在大災(zāi)之年保持兩億元以上利潤。

從“傷筋斷骨”變成“鋼筋鐵骨”，在“雙重夾擊”中創(chuàng)造奇跡，究竟是什么讓這家國有企業(yè)表現(xiàn)如此非凡？

集團公司董事局主席、總裁陳潤秋一語道出三個字：“軟實力！”

人活――企業(yè)活力的根本

1998年，國務(wù)院就農(nóng)村供電問題作出一項重要決策：“兩改一同價”，即全面實施農(nóng)村電網(wǎng)改造和農(nóng)村電力體制改革，實現(xiàn)城鄉(xiāng)同網(wǎng)同價。

為了把我區(qū)經(jīng)營幾十年而又分屬各地的水電資產(chǎn)保留下來，自治區(qū)水利部門積極爭取上級支持，由全區(qū)水利系統(tǒng)近50家企業(yè)事業(yè)單位聯(lián)手出資，組建廣西自己的省級電力企業(yè)――廣西水利電業(yè)有限公司，獲得43個縣（市、區(qū)）農(nóng)村電網(wǎng)建設(shè)和改造的實施主體資格。“兩改”完成后，農(nóng)村電價由之前每千瓦時1元上下降為0．5元左右。

與電價降幅過半形成強烈對比，廣西水利電業(yè)集團總資產(chǎn)已由1998年30多億元增加到2009年186億元，11年增長5倍。

這家國有企業(yè)集團從無到有、由小變大、由弱變強的歷程，折射出來的是以人為本的經(jīng)營理念――“人活，企業(yè)活！”

“兩改一同價”的1998年，正是“國退民進(jìn)”聲浪高漲、“置換身份”風(fēng)潮正勁之時。得到自治區(qū)政府授權(quán)“收編”43個縣水電資產(chǎn)的廣西水利電業(yè)有限公司，逆勢而為，高舉“國進(jìn)”大旗，堅持“身份不置換”，不裁員不減薪，短短一年時間，40多個“各自為政”的縣級供電企業(yè)順利重組，變成占據(jù)廣西一半面積的自治區(qū)級地方供電企業(yè)。所有員工身份不變，待遇不變還逐步提高，歸屬感更強，積極性更高。

最能體現(xiàn)全體員工當(dāng)家作主、讓人的活力充分發(fā)揮的創(chuàng)造性實踐，是廣西水利電業(yè)集團獨樹一幟的“三三制”。

“三三制”是廣西水利電業(yè)集團中、高級管理人員的選聘制度。與通常競聘沒什么兩樣的是，競聘者都要經(jīng)過報名、資格審查、公示、筆試、面試、演講等程序。

完全不同的是“一錘定音”的勝選機制：在最后評分這一關(guān)鍵環(huán)節(jié)，以競聘下屬公司副總經(jīng)理為例，總分“一分為三”――公司班子成員票、全體職工或職工代表票、中層正副職及以上管理人員票各占1/3權(quán)重。在包括公司所在地縣委組織部和地級市水電局領(lǐng)導(dǎo)在內(nèi)的工作組監(jiān)督下，三部分得票分?jǐn)?shù)現(xiàn)場匯總，當(dāng)眾公布，總分高者勝選，當(dāng)場聘任。

2004年首輪集團所屬公司副總經(jīng)理競聘，118個副總崗位，82人贏得連任，原任副總36人敗選，新挑戰(zhàn)者中43人勝出。

2006年，“三三制”運用于集團所屬公司總經(jīng)理“資格競聘”，面向全集團挑選出30名供電、發(fā)電公司“后備總經(jīng)理”，之后陸續(xù)到各地“披掛上陣”。

2008年第二輪副總經(jīng)理競聘，97個崗位有73人贏得連任，原任副總24人敗選，新挑戰(zhàn)者中17人勝出。

集團轄區(qū)分布在43個縣，集團主要領(lǐng)導(dǎo)一個地方也不用去“坐鎮(zhèn)”，半個月就完成換屆，上上下下順心順意，方方面面好評連連：這不是“伯樂相馬”，是“公開賽馬”；好馬只管“跑”賽場，不用“跑”官場。

面對結(jié)果，數(shù)以百計的敗選者，幾乎都是一個字：服！數(shù)以萬計的員工，普遍也是一個字：好！

機制活――市場競爭的法寶

廣西水利電業(yè)集團現(xiàn)有90家下屬企業(yè)，2.5萬多名員工，集團總部從總裁到職員，正式算起來也就百來號人，平均每人“管”一個公司、一億多元資產(chǎn)、兩三百號人。

他們是怎么“管”過來的？

“扁平化”管理――集團一開始就建立這種高效運行的組織體制，總部直接統(tǒng)轄下屬幾十個公司、企業(yè)。

開會、發(fā)文，是黨政機關(guān)、國有企業(yè)正常運轉(zhuǎn)的主要機制，也因此形成令人疲于奔命卻又效率低下的“文山會海”。

少開會、少發(fā)文，高效率、高執(zhí)行力，恰恰是廣西水利電業(yè)集團的運轉(zhuǎn)特色。集團負(fù)責(zé)供電的43個縣，呈“環(huán)狀”分布在廣西周邊地區(qū)，山高路遠(yuǎn)，跑一趟南寧總部不容易。由于集團召集下屬單位隨便開個什么會，都是超過百人規(guī)模的大會，因此會議多不得。

這么大一個企業(yè)集團，會議還是經(jīng)常要開的，只不過他們習(xí)慣于開“套會”。今年3月10日至11日，兩天時間就“套”著開了五個重要年會：集團年度工作會、董事會、股東會、監(jiān)事會、黨風(fēng)建設(shè)和反腐倡廉會。

處理日常事務(wù)開的也是“套會”， 總部每隔10天左右都要召開招投標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組會、辦公會和領(lǐng)導(dǎo)班子會。“三會”由較低層到最高層，人數(shù)由多到少連著開，議題少則十來項、多則三四十項，會期短則半天、長則一天。

半天一天開完三個會，研究決定那么多事情，是因為會前準(zhǔn)備充分。例如，集團規(guī)定3萬元以上的采購，必須“貨比三家”，拿出三套方案來比較。

“會議多少、開會長短并不重要，重要的是政令暢通、執(zhí)行到位。下個文件能解決的問題，最好不要開會；打個電話能辦好的事，最好不要下文件。”這種理念，已經(jīng)成為集團上下的共識。

資金活――資產(chǎn)增值的源泉

廣西水利電業(yè)集團2010年度工作報告有幾個關(guān)于“錢”的數(shù)字：2009年銷售收入64.20億元，完成投資20.58億元；實現(xiàn)現(xiàn)金流235.18億元，比上年增長43%。

“現(xiàn)金流”是現(xiàn)代理財學(xué)中的一個重要概念，指企業(yè)經(jīng)營、投資、籌資等活動產(chǎn)生的資金流入和流出的總量。現(xiàn)金流量越大、周轉(zhuǎn)越快，說明企業(yè)資金使用效率越高、經(jīng)濟活動越活躍。廣西水利電業(yè)集團現(xiàn)金流43%的增量，絕對數(shù)是71億元。

這個集團的資金就像一池活水，在奔流不息的循環(huán)中不斷增值，科學(xué)管理在其中顯現(xiàn)巨大威力。

他們根據(jù)行業(yè)特點探索出來的“網(wǎng)損曲線、可控成本曲線、預(yù)算控制曲線”，有效管理著這個“扁平型”企業(yè)集團的經(jīng)濟活動。

簡單地說，預(yù)算控制曲線是“縱比”，即下屬企業(yè)自己跟自己比；網(wǎng)損曲線和可控成本曲線是“橫比”，與同類企業(yè)比；根據(jù)三條曲線進(jìn)行考核和獎懲，結(jié)果是網(wǎng)損、成本和預(yù)算持續(xù)下降。2009年，集團綜合網(wǎng)損率比上年下降0.19-0.32個百分點，單位可控成本比上年下降9.69%。

以前，工程招投標(biāo)，比預(yù)算下降8-12%，算是正常現(xiàn)象。現(xiàn)在，廣西水利電業(yè)集團在招投標(biāo)過程中注意反“圍標(biāo)”、破“圍標(biāo)”，施工過程中實行“退出機制”（不按質(zhì)按量完成進(jìn)度按約解除合同），建筑工程、送變電工程實際投資比預(yù)算下降20%左右，已經(jīng)司空見慣。

這個降幅意味著，2009年集團完成投資20.58億元，節(jié)約下來的資金高達(dá)4-5億元。

企業(yè)文化――凝聚軍心的靈魂

2008年春節(jié)期間，遭受雨雪冰凍災(zāi)害最嚴(yán)重的桂北地區(qū)，崇山峻嶺上、冰天雪地里，搶修電網(wǎng)特別能戰(zhàn)斗的人，是一支支著裝五花八門的隊伍，當(dāng)?shù)厝罕婇_始時都戲稱他們是“游擊隊”。

今年3月間，在廣西水利電業(yè)集團總部裝有視頻設(shè)備的會議室，年度工作會在這里隆重召開，現(xiàn)場100多位代表和屏幕中各地分會場的代表，個個身著藍(lán)色西裝、藍(lán)色領(lǐng)帶，風(fēng)貌之整齊，意氣之風(fēng)發(fā)，就像出席國際會議的代表團；而身穿棗紅色工裝展現(xiàn)在八桂大地上的外線工隊伍，加上統(tǒng)一標(biāo)識的各種搶修和服務(wù)車輛，分明是一支所向無敵的“正規(guī)軍”。

其實，他們是同一群人――廣西水利電業(yè)集團的領(lǐng)導(dǎo)和員工。兩個場合、兩種形象，記錄的是他們始終重視靈魂工程――企業(yè)文化建設(shè)的進(jìn)程，透出的是他們的核心價值觀――“服務(wù)?創(chuàng)新?卓越”；體現(xiàn)著他們同一服務(wù)理念――“誠信?質(zhì)優(yōu)?高效?規(guī)范”。

看到這支隊伍不平凡的風(fēng)貌，誰都會留下一種強烈印象：這支有先進(jìn)企業(yè)文化作為靈魂的現(xiàn)代化電業(yè)集團軍；這家以“為地方經(jīng)濟社會發(fā)展服務(wù)”為宗旨的大集團，一定會按照“以供電為基礎(chǔ)，以發(fā)電和供水為新的增長點，以其他產(chǎn)業(yè)為補充”的發(fā)展戰(zhàn)略，實現(xiàn)“做大?做實?做強”的企業(yè)目標(biāo)！