集團管控是指大型企業的總部或者管理高層，對下屬企業或部門實施的管理控制及資源的協調分配等。集團總部通常具有兩個職能：

司令部：圍繞集團戰略目標，總部還肩負培育和鞏固競爭優勢，為新業務創造新能力的職能，控制各項戰略資源，敦促下屬單位執行總部決策。必要時，總部還需要親自推動關鍵項目;對下屬單位的執行情況和單位負責人的盡職情況進行績效考評;

服務部：這要求總部利用協同效應整合下屬單位的價值鏈，搭建統一的人力資源平臺。在信息整合方面充分挖掘信息資源的內在潛力，分享可供借鑒的管理方法、經驗和案例;通過品牌組合管理來提升整體的品牌資產、創建品牌優勢;

對于大型集團型企業，無論是管控的職能還是服務的職能，都需要信息化進行支撐。職能管控信息化建設應該按照GRC(管控、風險、監督)的方法論進行構建。以外部監管要求為參照，以戰略為目標，以績效為導向，以流程為基礎，風險驅動、合規遵從。

下面通過兩個案例，我們來分析結合GRC體系思路的職能管控的信息化之路。

案例一、多元化經營的集團型企業在戰略管控和運營管控上的舉措

該集團型企業采用多元化經營，涉足多個行業領域，已建立起雄厚的產業基礎，產業地位和發展能力提升很快。集團核心業務涉足十幾個多元化業務，并在幾個行業中成為行業的領先者。該企業的集團化管控，主要是依托于全集團統一的綜合管控平臺，從上到下進行貫通，實現了如下目標：

固化企業制度流程，搭建流程體系

實現流程的一體化、標準化，落實業務規范管控

搭建知識分享體系，推動知識分享

宣貫流程管理理念，構建流程管理文化

雖然整體的目標是一致的，但是集團總部，各利潤中心/業務中心有著不同管控需求：

集團總部對下屬利潤中心/業務中心采取戰略管控，所以在職能管控上更多地體現為指令的上傳下達，包含公文管理，三重一大管理以及核心的管控流程，有的管控要求僅僅落實到利潤中心/業務中心，有的管控要求需要落實到業務單元，實現“橫到邊，縱到底”。

各利潤中心/業務中心對下屬業務單元采用的是運營管控，除了行政指令的互通，還需要與利潤中心/業務中心業務特色相關的流程的管控，例如地產業務板塊，其運營管控流程包括采購請款流程，合同評審流程、資金調度流程等。

通過綜合管理平臺的搭建，在GRC體系架構下實現了如下成果：

1)戰略支撐：通過信息系統形成對集團化管控的洞察能力，實現了戰略到執行的關聯，通過流程管控落地;

2)業務合規：通過信息化手段形成完整的行業化管理和業務規范模板，并在流程體系中固化，規則清晰;

3)風險管理：信息化支持精益管理水平的不斷提升，形成風險管理的集團化視圖，有效控制風險;

4)績效清晰：通過信息化手段貫徹管控體系，業務和管理數據真實、透明;用數據作分析、做決策，無論是過程績效還是結果績效都可觀、可控;

5)流程中心：通過建立上下貫穿，橫向協同的流程體系信息化落地，真正能將企業的職能管控訴求落到實處;

案例總結：

該企業的集團總部采取的戰略管控，聚焦在公文管理、行政辦公、三重一大等相關行政指令的上傳下達上，流程管控信息化的建設的范圍不宜擴大，其重點是需要統一標準、統一模板，控制到位，對于重要的管控點，需要貫穿到底;

對于下屬利潤中心/業務中心，具有板塊和行業屬性，管控粒度需要進一步細化，不僅僅是辦公職能的管控，還會涉及到項目、投資、采購、銷售等方方面面的運營層面的職能管控，信息化建設范圍將覆蓋更多的管理職能，同時需要對照企業的戰略、制度、風險以及內控要求。

案例二、單一產業的集團型企業在運營管控上的舉措

該企業是單一產業的集團化企業，是對主營產品的采購、運輸、儲存、檢測、銷售、等為一體供應商。發展目標是：發揮核心業務企業的網絡、技術和服務優勢，不斷鞏固、擴大市場份額，繼續做優做強核心業務，不斷提高集團公司資本運營和抗御風險的能力。

該企業面臨的問題是：由于是單一產業，所以每一個職能部門基本都有垂直管控的需求，而且由于下屬單位業務類似，所以不存在太多的個性化。

1、面向財務管理職能的全集團資金費用垂直管控

首先以財務管控舉例，集團總部的財務管控需要解決的問題是：資金支付的端到端管控。通過集成全面預算管理、資金管理、ERP以及信息平臺等應用系統，實現資金支付申請、資金支付審批、費用預算控制、資金支付和財務處理的集團資金支付管理全過程電子化，完成集團資金支付業務流程閉環管理。

第一步：業務梳理。橫向梳理相關職能，縱向梳理各層級單位。包含如下內容：

集團審批流程和權限節點分析與規劃;

集團支付明細項目分析與規劃;

各類支付審批表單分析與初步設計;

費用預算控制策略與預算系統集成分析;

費用預算控制策略與ERP系統集成分析;

財務記賬與ERP(財務模塊)集成分析;

支付系統與資金系統集成分析;

稅金支付、發票校驗與稅務系統集成分析。

第二步：總體設計和實施。集團從上到下統一思想：全面實現端到端的管控，資金支付從創建到支付整個鏈條在集團上下都是統一的，不存在其它的系統入口，更不存在線下單據。

2、面向法務管理職能的全集團合同法務垂直管控

提升抵御風險的能力不僅僅需要管控資金支付的風險，同時還需要對法律風險進行防范，對于法務職能的管控，該企業采用同樣是端到端的管理方法。

在合同簽訂前，交易對家信息統一梳理和管理，對交易記錄和履約評價、黑名單/灰名單、糾紛爭議提醒、關聯方等進行數據管理和提醒。建立合同范本的上報、維護、使用的管理閉環。對于合同的分類，從集團總部到下屬單位進行統一的搜集和梳理，形成了17個一級類別，73個二級類別，170個三級類別，并將一致屬性和差異屬性進行標注和管理。

在合同簽訂中，對公司的合同審批流程進行了規范化管理，包括公司內部審批、上報上級單位審批以及上報上級單位審核。并對打印、簽字、用印、簽署進行關鍵控制點的管控。

整個全生命周期過程中，對全集團的合同風險管控體現在如下幾個方面：

黑名單：禁止與之簽約;例外情況下簽約，需經嚴格的審批;.被確認為黑名單后，管理范圍外的其他單位查詢和使用時可收到黑名單的提示。

灰名單：合同管理過程進行風險提示;

發生糾紛爭議的對家：合同管理過程進行風險提示;

2)前置事項的風險控制：合同訂立前置的事項審批控制

3)合同履行的風險控制

計劃到期提前提醒

超期提醒

人工提醒：履行異常的合同，有管理權限的部門可做相應的風險提醒

案例總結：

集團型企業的每一個職能管控都可以建立獨立的管控體系，按照GRC的體系架構進行搭建：在企業的核心戰略指導下，以流程為核心，控制資金、法律等風險，滿足企業的內控要求，并將全面預算管理、合同法務管理等績效指標清晰展示。

綜上所述：

對于大型集團型企業，無論是多元化還是單一產業，根據不同的管控模式，都可以通過信息化的手段作為”抓手“，實現方式有兩種：

1)搭建全集團統一的綜合信息化平臺，以流程管理為核心進行管控;

2)基于集團型企業各個職能管控訴求，搭建專項的職能管控系統，實現該職能的全生命周期的細粒度管控。

無論采用哪種方式，都建議依托于GRC的體系方法，以戰略為目標，以績效為導向，以流程為基礎，風險驅動、合規遵從，通過信息化的手段將集團化職能管控切實落地，形成有效的“抓手”。

作者介紹：

歐睿，慧點科技售前支持中心總監。具有十余年央企，大型、集團型企業管控體系構建項目服務經驗;多年國內大中型企業信息化規劃、設計及實施經驗;多個信息化項目實施管控經驗，善于為客戶提供定制化和管理價值提升的服務。服務了神華集團、中國石化、中國黃金、中國海油、中國航油、海航集團等幾十個大型集團型企業。