長期以來的央企優等生，今年上半年何以虧損77億元？曾經最具國際范兒的國企改革先鋒，怎樣一步步泯然眾人矣？

2016年上半年，中國海洋石油有限公司(00883.HK，下稱“中海油”)凈虧77.4億元，這是中海油2001年上市以來首次出現中期業績虧損，主要是受原油價格下降影響而計提油氣資產減值準備。

業績下跌激化了長期積累的內在矛盾，也導致部分人才流失。一位中海油前員工對《財經》記者說：“現在的中海油已經有一種劣幣驅逐良幣的趨勢，我很痛心。”他表示，公司過去十幾年培養的具有國際化背景的精英團隊大半離職，財務團隊、業務發展團隊和法務團隊原部分骨干人員星流云散。

長期以來，中海油及其母公司中國海洋石油總公司(下稱“中國海油”)被外界視為國際化程度最高、管理最規范的央企“優等生”。如今，這名曾經的優等生正面臨嚴峻考驗——董事長楊華在近期召開的2016年領導干部會議上稱，異常嚴峻的生產經營壓力，已讓公司面臨“能否活下來的問題”。

比業績下滑威脅更大的，是中國海油定位的迷失。這家通過海洋石油對外合作起家的公司，曾被稱作“中國最西化的石油公司”。

但在最近幾年國企大環境、行業中環境和公司小環境的共同影響下，它似乎逐漸喪失了早期的“國際化、規范化”基因，泯然于那些政企不分、積重難返的傳統國企之列。傳統優勢逐漸喪失，“老本”越吃越薄。

在業界看來，這一切始于低油價的沖擊。持續50美元/桶上下的國際油價揭開了此前被高油價掩蓋的低效管理和戰略失誤，退潮之后，裸泳者現形。

產業鏈失衡

以業績而論，在持續的低油價沖擊下，中國三大國有石油上市公司今年上半年的業績均屬慘淡。中國石油化工股份有限公司(600028.SH，下稱中國石化)雖然實現凈利潤199億元，但同比下降21.6%；中國石油天然氣股份有限公司(601857.SH，下稱中國石油)上半年的凈利潤僅5.31億元，同比下降98%，相對于其天文數字的營業額，幾乎等于半年白干。

與中海油有所不同，這兩家公司均屬石油產業上下游一體化模式，按理說，可以更有效對沖油價風險。中國石化下游的成品油和化工產品銷售利潤增長受益于低油價，彌補了上游的虧損。中國石油盡管產業鏈偏重上游，但中下游資產規模也較大，因此盈虧基本持平。

這也是全球產業規律。數據顯示，幾家主要國際石油公司(IOC)在上半年也通過一體化的風險對沖方式保持盈利。除了BP石油公司繼續受2010年墨西哥灣漏油事故影響而虧損20.02億美元，埃克森美孚、道達爾和殼牌公司等幾大全球油企，今年上半年分別實現利潤35.1億美元、37億美元和18.5億美元。

在業界看來，將中國海油逼到“生死存亡”地步的主因，是公司產業鏈的失衡——此前漫長的高油價周期中，公司大部分資源都向上游(油氣田勘探開發)聚集，“上岸”拓展中下游(煉化、管網運輸、銷售)的思路雖然早就提出，但該業務一直發展緩慢，在低油價沖擊下難以實現風險對沖，導致業績受到很大影響。

從中國海油建立之初，主要依靠擁有壟斷性質的海上油氣對外合作專營權。該專營權意味著一個油田從初期地質普查到獲得油氣發現再到最后建成油田的全部成本都由合作伙伴承擔，但在進入商業生產階段后，中國海油卻能分享51%的收益。因此，從1999年到2009年，中國海油的主要利潤都來自合作油田，由此逐步積累成為一家油氣巨頭。

中國海油2015年報顯示，公司總資產中，上游資產占50.3%，中、下游資產加在一起占24.4%，但公司收入的62.2%卻由中下游資產貢獻，上游僅貢獻26.4%。

因此在高油價時期，公司業績鮮亮，成為“央企優等生”；但財務數據掩飾了內在弊病，缺乏可持續發展的能力。在油價陡然下跌時期，業績下跌幅度也最大。由于上游大、下游小，當市場供過于求，強大的上游供應出現過剩時，其相對弱小的下游無法消化如此多的上游資源，也無法通過外部市場消化，因此造成嚴重消化不良，從而導致危機。

“頭大身子小”的結構使公司抗風險能力較弱，難以適應外在環境的改變。高油價以來的鮮亮業績恰恰由于過度注重短期收益而忽視了長期收益。

中海油能源經濟研究院曾以康菲石油公司(ConocoPhillips)為案例，比較上下游一體化和專業化的利弊。

2012年，康菲分拆為康菲石油和菲利普斯66兩家公司，前者保留原公司名稱，并主營上游勘探開采業務，后者則主營下游的煉化和油品銷售業務。

重組后兩年，分拆后的兩家公司都實現了年均超過20%的市值增長，明顯高于同期的道瓊斯指數的增長率，也超過了整個石油板塊的平均年增長率。

彼時石油市場正處于高油價周期，專業化分拆讓公司獲益良多；但隨著油價的大幅下跌，主營上游的康菲石油出現巨額虧損，菲利普斯66業績則平穩得多。

一體化模式本無絕對的好壞，需視油價高低和公司把控能力而定。如使用量化指標，則油價在30美元-50美元/桶的區間時應發展下游，以獲得風險對沖能力。如油價始終在100美元/桶以上，就可以不考慮下游，只發展上游最為劃算。

石油在此前很長一段時期都是全球稀缺資源，價格不斷單邊上漲。因此對于中海油這樣以上游為主的石油公司而言，只要把油生產出來，即可獲得可觀的盈利。

在石油市場供需出現逆轉之后，早已不習慣考慮產業鏈戰略的中海油必然陷入慌亂，且難以在短期內改變上中下游的資產配比，以致陷入危機。

尼克森后遺癥

此前幾年花費上百億美元收購加拿大油氣公司尼克森(NexenInc)，是中國海油遭遇危機的另一個重要因素，也是分析中國海油未來發展繞不過去的關鍵事件。中國海油內部和業界的深入分析認為，由于戰略失當，收購整合失利，該并購成了拖累中國海油業績的大包袱。

“尼克森一役暴露出了中國海油在國際化經營和管理方面的巨大缺陷。”一位長期研究中國海油的觀察家如此評價。

尼克森公司成立于1971年，總部位于卡爾加里，該市是加拿大西南部的阿爾伯塔省(Alberta，加拿大油氣資源最富集地區)省會，擁有約3000名員工，是加拿大第十四大石油公司。該公司資產包括勘探、開發和在產項目，分布于加拿大西部、英國北海、尼日利亞海上、墨西哥灣、哥倫比亞、也門和波蘭。其核心業務包括常規油氣、油砂和頁巖氣。

2012年7月23日，中國海油與尼克森達成協議，前者將以151億美元現金收購后者全部股份，中國海油還另外承擔尼克森43億美元的債務。

2013年2月26日，并購交易完成。中國企業已完成的海外收購項目中，尼克森是迄今為止最大的一筆交易(詳見2012年8月13日《財經》封面報道“中海油大交易”)。

中國海油當初設定的戰略目標是，通過該并購獲得覆蓋全球各大洲的石油儲量以及國際化管理經驗。獲得的石油儲量中，64%是加拿大油砂資產，22%為英國北海深海油氣資源。而油砂資源主要是位于阿爾伯塔省的長湖項目(LongLake)。

2014年下半年開始，國際油價斷崖式下跌，中國海油疲于應付并購造成的沉重財務負擔，始終未能實現對尼克森的有效整合。如今北美頁巖油的開采成本降到40美元/桶左右，尼克森超過60美元/桶開采成本的油砂資產，對中海油已從“雞肋”變成拖累。

接近中海油決策層的人士向《財經》記者透露，當年部分公司高層其實并不贊成收購，其中就包括時任總經理楊華，但最終決策推進收購無可阻擋。據稱，楊華當年在中海油內部討論收購尼克森事宜時，“經常不表態，找不到人，明顯不愿跟著玩。”

2016年上半年，中海油對海外資產進行104億元的資產減值，是2015年同期資產減值的7倍多，被減值的資產主要為尼克森旗下的油砂資產。

尼克森前副總裁羅恩·沃森(RonWatson)向《財經》記者表示，尼克森的長期表現欠佳，主要因為管理層之前在資產并購上決策失誤。而中海油收購尼克森后，本應知道長湖項目的弊端，但未補救。他同時指出，尼克森舍棄部分輕油資產，看重高成本的重油資產是個錯誤，中海油在收購尼克森后仍繼續著這條歧途。

油價大跌之后，中海油的消化不良終于爆發。尼克森經過三輪裁員，目前已經裁員1000人左右。三輪裁員既包括卡爾加里總部的員工，也有在長湖項目上的員工。目前部分部門的裁員比例已經達50%-70%。而卡爾加里當地的其他大型石油公司卻并未大規模裁員。

《財經》記者獲悉，收購尼克森后，中方和加方都經歷了較大的心理落差。中方原本將尼克森當成擁有先進管理理念和尖端技術的國際化大公司，但揭開神秘面紗后，又將后者看作爛攤子。而在加方員工眼中，中海油從拯救者變成了一個管理混亂、隨意裁員的家伙。

收購尼克森后，面對超出想象的復雜攤子，中海油派去的管理團隊無力應付，于是采取了“以夷治夷”之策，從尼克森此前收購的英國北海項目上調來兩位英國高管到加拿大總部負責具體管理工作。但來自北海的英國人并不懂加拿大的油砂礦和煉廠，他們將尼克森原有的管理體系和理念拋棄，新建了管理體系。

盡管新的管理體系側重于降低成本，符合當前市場情況，但大規模裁員主要針對一線員工，導致尼克森變成了“大頭小身子”——中層以上經理有200多人，人力資源和供應鏈管理人員合計約400人。而基層從事油氣生產和加工的技術人員僅剩幾十人。

這種管理理念與北美當地石油公司完全相反，當地大型石油公司在需要大幅削減成本時也會選擇裁員，但一定會保留一線的工程師和技術人員，因為這些人是公司核心競爭力所在。裁掉的往往是各職能部門的中層以上管理人員。

一位尼克森員工向《財經》記者直言，“中海油對尼克森的整合是失敗的，我們很失望，公司各個環節都已處于失控狀態，再整合下去我完全不看好。”

經過四年的接觸、磨合，當地員工已清楚認識到中方管理團隊并不具備對尼克森進行有效整合的能力。2015年，長湖油砂項目發生了北美30年來最嚴重的陸上漏油事件；2016年初，又發生了煉化廠的爆炸，導致一死一傷。兩起事故原因分別為違反監控條例和操作規定，類似事件在并購前的七八年中都未曾出現過。

直至今日，尼克森仍未劃歸中國海油國際公司，始終由總公司直轄，總公司花了四年時間，仍未理順對尼克森的管理。但這起巨額并購卻改變了中海油的財務狀況和市場定位。

有分析人士表示，收購尼克森之前的中海油可視為“專業化石油公司”，這類企業投資規模相對小，但市場表現好，擁有獨特競爭優勢。收購尼克森之后，看似企業規模更大，但公司盈利能力大幅下降，并且偏離了專業化石油公司的定位，有成為“潛在出局者”的危險。

在商言政

多位接受《財經》記者采訪的專家指出，尼克森并購并非完全的商業決策，其中有獲得全球性石油儲量以及國際化管理經驗的商業目的，同時也體現了部分政府部門人士“資源為王”的思維方式，還部分摻雜著國企領導人特有的政績觀(在十八大前夕宣布并購)。

中國社科院工業經濟研究所能源經濟研究室主任朱彤向《財經》記者指出，與國際石油公司(IOC)相比，中國三大石油央企的弊病和苦衷在于，政企不分的體制使其無法作出純粹的商業決策。后者的海外收購反映了“對上級負責”的文化，前者并購時體現的是“對股東負責”的文化。

多年來，中國三大石油央企需要完成政府“保供”與“走出去”任務，同時要與同行比拼資產規模，防止自己被國資委整合進更大的央企。這導致他們在油價高點收購資產的決心往往比所有IOC都大，收購的資產規模也很大。

但當發現買虧了或油價開始走低時，剝離資產的止損措施卻比IOC緩慢得多，甚至不敢作類似決策。因為難以向上級解釋，甚至要承擔“國有資產流失”的罪名。

大多數IOC一旦意識到油價有下降趨勢，就會以最快速度剝離非核心資產，以求損失最小。殼牌從油價尚處高位的2012年左右即開始以每年數百億美元的規模剝離各種非核心資產。該公司首席財務長SimonHenry近期又表示要剝離400億美元資產。

多位接受《財經》記者采訪的中國海油前員工均指出，盡管中國海油高層有較清晰的目標和想法，但在戰略層面缺乏創新，重大決策中缺乏戰略研究支持，公司管理層過于自信，或者寧可相信外部智囊(例如投行)，而不依賴內部研究機構。

《財經》記者獲悉，幾年前在對尼克森的并購中，中國海油并無一線戰略研究人員完整參與。這一方面是為了保密，另一方面也導致決策缺乏系統研究的支持。