“互聯網+”如同一場席卷全球的颶風，帶來翻天覆地變化的同時，也創造了巨大的價值。公認傳統守舊的能源行業，面臨快速變革的時代，針對新的能源生產利用技術方興未艾、多能互濟的供給模式正在重塑、能源消費訴求更趨多元的趨勢，應該怎么辦？在全球能源互聯網壓力下，傳統能源企業如何構建“互聯網+傳統能源企業”的新商業形態？這既需要更新觀念、理清思路，建立全新的經營邏輯，更需要盡快從固有的運營機制中尋求突破。

互聯網思維是第一步

未來，互聯網對傳統能源行業的改變將經歷三個階段：一是渠道與手段層面的互聯網化，主要體現在傳播方式的轉變及電子商務的快速發展，這一階段可以稱為“+互聯網”，也就是將互聯網作為一種技術創新應用于能源產品的營銷，其主要標志是電子商務的興起與能源企業的信息化，以提高工作效率和擴展營銷渠道為目標。這是我們目前正在經歷并已相對成熟的階段，是基于互聯網產業重構的基礎和必經階段。二是運營與管理層面的互聯網化。這一階段以能源企業互聯網思維的形成為標志。我們可以把這一階段稱為“互聯網+”，是我們目前仍在實踐中不斷探索的階段。在這兩個階段的基礎上，最終我們將互聯網技術和互聯網思維完美結合，從而重構能源行業，形成基于互聯互通、多元互濟、高端智能的能源產業體系，也就是全球能源互聯網階段。這個階段我們不妨稱為“能源+”，這是互聯網與能源行業的高層次握手，是我們仍在擘畫中的行業升級目標。

就當前來看，我們應把目光更多投向互聯網思維的形成，以及由此而帶來的傳統能源企業經營邏輯與體制機制的優化調整。這是“+互聯網”的深化，更是“能源+”的基礎。互聯網思維模式的本質是商業回歸人性，包括用戶思維、大數據思維、平臺思維、跨界思維等。跨界融合是互聯網經濟的形態特質，在萬物互聯的新商業生態中，企業與企業、業務與業務間的邊界將被打破，這使得傳統企業的形態、邊界發生變化，開放、靈活、“寓大于小”成為商業變革的趨勢。

企業的規模優勢不再是競爭的關鍵，企業的重組能力才是核心競爭力。這要求企業的系統重組和系統再生能力足夠強大，必須重新思考并著力完善、優化甚至再造企業的價值模式、營銷模式、盈利模式和運營模式。同時，企業需要構建靈活可變的柔性組織，組織內部動態化、柔性化、協同化，以適應瞬息萬變的市場變化。按照漸進原則，逐步轉軌為以主要產品為中心、與之相關聯產品和服務相融合的扁平化網絡組織架構。

未來，企業不再是社會經濟活動的最小單位，個人才是社會經濟活動的最小細胞。如果一個企業不能通過“互聯網+”，實現與個體用戶多元差異要求的“細胞級連接”，就如同一個生命體的神經末端麻木，肢體脫節，必將面臨生存挑戰。能否與客戶建立有效的長期信任關系、全面有效管理終端客戶大數據成為企業效益的關鍵指標。

學習先進求突破

在國內外眾多帶有濃厚傳統色彩的能源企業中，已經有不少在適應“互聯網+”商業生態中的優秀商業實踐案例。例如，BP公司推出的移動客戶端石油銷售體系，再比如中國國家電網公司提出的全球能源互聯網構想。其中，殼牌、BP、中國神華的案例對于正在摸索中的中國傳統能源企業來說或許更具商業價值。

如荷蘭皇家殼牌集團建立了一個橫跨各接觸點，滿足各國客戶需求的統一線上銷售平臺，以實現標準、簡易的客戶購買流程。包括B2B電子銷售平臺（eServer）與B2C電子銷售平臺。“殼易付”模式可以讓在客戶不離車的情況下使用現金、銀行卡或加油卡中的任意一種方式完成支付并獲得發票。此外，BP公司推出的BPUK手機應用，不僅支持線下加油站等所有業態實體店的位置查詢及折扣券的提供，更支持英國最大忠誠度計劃“Nectar”的積分查詢及產品兌換。神華集團依托自身品牌和資源優勢，建立了神華煤炭交易網。這些能源企業的“互聯網+”實踐案例具有的共性是，一方面，通過互聯網技術的應用，實現運營的互聯網化，提高企業效率；另一方面，為了適應互聯網經濟，在體制機制和商業模式上做出了創新和突破。

多維機制謀創新

目前，包括傳統石油石化行業在內的很多能源企業都局限在這樣一個認識：互聯網對企業來說僅僅是多了一個新銷售渠道。實際上互聯網企業與傳統能源企業在營銷模式、盈利模式、運營模式等方面都存在較大差異，傳統能源企業實現互聯網轉型是一項綜合性的系統工程。通過與傳統行業的充分融合對接和進一步創新，“互聯網+”新模式可以深刻改變企業的生產組織同利益相關方的關系，使傳統企業的邊界逐漸模糊化，用戶的個性化需求得到滿足。

“互聯網+傳統能源企業”要有更靈活的市場應對能力、更精準的產品與服務定位以及與之相適應的體制機制作為保障。由此可見，與互聯網經濟不但考驗著傳統能源企業的戰略管理能力，也對其自身所固有的管理體制與運營機制創新提出了要求。這種企業運營機制創新應是多維度、多層次的，至少應涉及企業的運營機制、治理體系、管理思維和組織構架等方面或領域。以石油企業為例，建議從以下幾點進行突破創新：

一是組織機構方面，建議將現有按油氣業務鏈上各環節的專業板塊管理，改革為按照終端產品成品油、天然氣、化工品等事業部制。基于終端產品的業務單元可充分發揮內部市場化、一體化的優勢。在業務相對簡單的專業分公司內設立或整合形成產品（服務）銷售研究與售后管理部門，針對市場長尾效應和特點，應對日益分散化的客戶需求。這樣既可體現業務的特殊專業屬性，反映業務的發展訴求，又從終端產品和用戶角度提高市場適應度，提高服務水平、產業的市場掌控度。

二是建立開放平臺及大數據共享制度。適應大數據發展的需要，必須在集團層面成立財務、物資采購、IT、客戶服務、人力資源共享服務平臺和大數據中心，成為專業從事大數據收集、整理和分析工作的機構。要求集團內部各數據等資源共享。

三是人力資源制度方面，按崗位管理互聯網合作企業用工，重視新技術人才引進。將商業模式創新、終端用戶綜合服務能力作為核心考核指標，激勵創新型人才。制定引進具有互聯網及其產業發展關鍵技能外聘人才的管理辦法和激勵模式；合理制定存量員工繼續教育和專業培訓的硬性計劃和剛性考核工作要求，在中低油價下履行不裁員的社會責任，同時提高全要素勞動生產率。“互聯網+”是一種技術創新，更是一種商業思維，必須讓具有“互聯網”經營思維的專有人才引得進、留得住、發揮出作用。

四是在公司治理方面，建立分類授權、分級監管、分層決策的管理機制，完善集團公司及各子公司治理結構、運行機制，構建規范的母子公司體制。推動內部市場化機制，使集團公司各利潤單元按照授權邊界自主開展經營決策。集團公司總部機關要由“管業務”向“支持+服務”轉變，提高總部智能部門對各專業業務的服務水平，并納入對其考核范疇；與互聯網業務融合更要加快完善公司業務的流程管理和標準化工作。

五是在考核激勵方面，打破計劃經濟思維下各類績效制度對人才激勵的約束。以市場為導向，以終端價值實現為根本，強化“人人為客戶服務，處處重視市場價值實現”的經營理念，以此為目標革新業績考核制度。

（作者分別系中國石油規劃總院海外經濟研究室副主任、綜合經濟研究室副主任）