九九精品综合人人爽人妻,日本最新不卡免费一区二区,最新日本免费一区二区三区不卡在线,日韩视频无码中字免费观

9月5日下午，第六屆未來能源大會在江蘇蘇州隆重開幕。在未來能源卓越領導者對話環節，行業“大咖”共探能源行業發展之道。

無形之中，“內卷”成為了這個時代的熱詞。沒有哪個詞能像“內卷”一樣如此火出圈，頻繁出沒于社會各類熱點事件的討論中，企業內卷、行業內卷、社會內卷，以至于誰都可以脫口而出一句：卷!

在人類社會學中，內卷的概念是“勞動力不往更賺錢、更有創造力的產業去發展，反而扎堆往生產效率低下、邊際收益小的產業、行業、崗位流動。”強調的是扎堆低效循環圈帶來的弊端。

然而，自火起來之后，“內卷”就不斷被誤讀。事實上，內卷并不等同于內耗，也并非所有競爭都會導致內卷。內卷的關鍵在于“向內演化”，是精細化，是低水平的復雜。

內卷不等同于內耗

主持人：王仲穎

中國宏觀經濟研究院能源研究所前所長

“未來能源 新質發展”，未來能源是什么?我認為，未來能源就是我們現在的可再生能源，風光無限好。今天卓越領導者對話的主題是“破局與展望”。第一輪談破局，第二輪談展望。

“內卷”應該怎么去理解、怎么去解釋，我覺得應該慎重。2024年7月30日中共中央政治局召開會議，會議指出要強化行業自律，防止內卷式惡性競爭。我覺得一語道破天機�，F在不是什么內卷，以能源行業為例，風電也好、光伏也罷，的確存在著產業發展過程中的惡性競爭。

遇到瓶頸，但到底是單一技術的瓶頸還是系統的瓶頸?或是體制機制的瓶頸?我想所有的瓶頸都存在。

首先有請中國國際金融股份有限公司原總裁兼首席執行官、中國科學院科技戰略咨詢研究院特聘研究員朱云來，從金融的角度，您怎么看破這個局?

破局已定 替代火電大有可能

朱云來

中國國際金融股份有限公司原總裁兼首席執行官、中國科學院科技戰略咨詢研究院特聘研究員

至少五年前，當時大家提了很多關于可再生能源、風光資源可以替代火電。當時我有一點懷疑，我說可再生能源風光無疑非常好，不要錢、又容易實現，但可能不夠用。自從那以后，我又認真地學習以后發現算來算去真的夠了。所謂破局，簡單總結一下我們現在面臨的情況，第一氣候變化、化石燃料，這是無法終結，帶來的后果是無法清理掉的。只有一個新的能源體系替代，不要說80%的替代，應該是100%的替代。我們是幸運的，遇到了可再生能源，我們有風能，特別是光伏，基本上100%替代我們所需。我做了一個測算，如果我們現在是8萬億、9萬億千瓦時用電水平，未來在20年以后，2060年或者2050年，基本上是現在加一倍的概念，至少加50%。這個量，確實光伏足夠可以完成。支撐它的還有很重要的——科技進步。過去十年可再生能源的技術進步，性能指標、成本下降了百分之七八十，而且現在還在繼續往下降，這是未來最重要的。

關于破局的問題，我們強調一下，有了儲能的技術，儲能的元素加進去，像過去交流電的整流器一樣，可以提供穩定的電源，從系統上面、理論上面基本上解決了諸多問題。原來擔心的電池安全問題、成本問題，現在這些問題在一個個迅速地得到解決，所以未來看來是破局已定，而且非常有可能全面替代火電。所以我覺得需要組織更多的專家、院士，系統地把要點做一個論證，大家集思廣益以后，能夠得到一個統一的認識。我相信這個統一的認識已經在迅速地形成。

我們看好這個市場，作為金融從業者，我們算過一個賬，現在光伏的發電度電成本很低，儲電加進去，仍然很低，儲電加上發電的成本還是低于現在甚至平均的上網電價，那么就有利潤空間。資本不缺，有利潤空間，有大量的資本追逐這個項目，兩全其美。

主持人：王仲穎

“可再生能源，風光產業發展遇到些許瓶頸，今年三中全會的全面深化改革，我們也想聽聽中國產業發展促進會副會長、國家能源局新能源和可再生能源司原副司長史立山的觀點，如何實現破局?”

顧全大局而非各自為政

史立山

中國產業發展促進會副會長、國家能源局新能源和可再生能源司原副司長

中國新能源行業經過二十年的發展，成為全球第一。從產業體系看，二十年前我們光伏沒有任何產業，風電有一點點，今天其實是超乎想象地發展。

如今，各方面都發生了很大的變化，至少有兩個變化我們要清醒認識。第一，二十年前提出的口號“規模化建設帶動產業化發展”，通過部分項目的建設把產業體系帶起來，這應該說已經實現了。當時我們也提出過為了培育產業，建設大基地、融入大電網，當時規劃內蒙古、甘肅七八個大基地，大家有一個共同的目標，凝聚整個行業的目標。一切的目標就是要瞄著怎么解決風光的間歇性，如果沒有解決間歇性，我們的新能源很難規�；�發展。

第二，二十年新能源的發展，建立在常規能源基礎之上。我們現在簡單講兩個系統，新能源系統和常規能源系統。兩個系統在同時發展，兩個規模在同步增加。30億千瓦時風光裝機，負荷十多億，富裕了兩倍�，F在風電、光電提供了電量，不承擔電力的責任。如果繼續走下去，常規能源容納新能源的比重將到頂。因為調節能力就這么多，我們一心一意用常規能源調節新能源，不管是靈活性改造、抽水蓄能，現在新能源，特別是光伏，沒有辦法繼續下去了。將來，怎么把寄生在常規能源基礎之上的，自己建成可以承擔任務的體系，按照未來新能源產業規劃去做，我覺得至關重要。

舉例，以流域為主體、以水電為基礎，我們有大河流，需要配套完善的運行機制。在調度中，如何調光伏、如何調水電。此外，在沿海的海上風電，沿海的能源轉型比我們內地要容易，海上風電利用小時4000小時，比我們現在水電的利用小時都高。抽水蓄能是成熟的，核電現在規�；�已經形成，已經完全布局開了，再加上海上風電稍微努力一下，就是一個穩定的電源，組合好，前景無量。沿海能源轉型理論上面沒有問題，需要的是思路轉變、目標明確，政企合作。清晰的目標就是不要各自為政，光伏簡單上網的時代已經結束，要想建設，就和產業結合，和制氫、和制氨結合。

主持人：王仲穎

“說到產業，商業眼光我最佩服的協鑫集團是其中之一。利用這個機會給大家講一講，作為企業怎么破當前的局?怎么避免企業間的惡性競爭?下面有請協鑫集團創始人朱共山。”

利益均衡而非一哄而上

朱共山

全球綠色能源理事會主席、亞洲光伏產業協會主席、第六屆未來能源大會執行主席、協鑫集團董事長

協鑫是綜合能源企業，有材料、裝備制造、系統、電力，還有天然氣，是一個綜合的能源公司。我對制造端有體會，在應用端也有體會。這次我還是回到制造端。

當前大家都很難受，尤其是我們光伏行業，不但難受在中國，已經難受到海外，現在全線在盈虧平衡下。半年報告剛出來，所有人基本上都虧，虧損得非常大，但這是一個過程，是一個周期的過程。原來大家一哄而上，政府也有各種政策，但8月1日國務院下文件，從材料端、系統、裝備已經不允許各種補貼，倡導有序發展。

我是這樣看的，我們為什么會卷?卷的核心是同質化。我們國內知識產權的注重和保護有非常大的問題。裝備制造業，像我們的TOPCon電池，一些企業已經破產了，為什么TOPCon電池企業衰敗像病毒一樣迅速，原因就是裝備制造業產品迅速的同質化，這些都是一哄而上造成的。像主機端也是如此，現在我們主機的價格，尤其頭部企業已經報到了6毛多每瓦，我們的成本不虧，應該在7毛多。現在報到6毛多，有一些企業100個吉瓦，虧1毛錢1瓦就是100億元。

所以在這個問題上面，當一個產品低于一定的價格性價比以后，產品質量是不是保障 25年?企業能不能活過25年?通過這個機會，我也建議我們用戶，大家都要考慮一下，利益要均衡。同時，還要加強科技創新，如果完全是同質化地一哄而上進入這個行業，那今天的卷是自身的問題。

主持人：王仲穎

“從早期可再生能源法的前期研究，到高比例可再生能源的提出，都有著能源基金會對于項目研究的支持。能源基金會首席執行官兼中國區總裁鄒驥在政府任過職，現在又領導著能源基金這一NGO組織。您對現在我國能源形勢有何想法?”

以科學規律、市場邏輯正確看待產能過剩問題

鄒驥

能源基金會首席執行官兼中國區總裁

確實能源基金會來中國25年以來一直致力于推可再生能源。我們認為能源轉型我國依然在路上，可再生能源應該是過去的十年、五年才開始實現蓬勃發展。

我們當下又遇到了前進道路上面的困難，特別是今年以來，最缺的是什么?是穩定、持續的訂單。什么意思呢?現在業內有一個講法“內卷，卷得厲害”，有銷售、沒有利潤，這是當前我們面臨的直接的問題。關于行業產能是不是過剩，一到三年有可能是事實，產能過剩。但是三到五年，產能不過剩。在國內目前的市場，看上去產能似乎有些過剩，但放在全球的市場中，特別是去年迪拜COP28提出要3倍可再生能源的時候，2030年，中國的產能將是頂梁柱，要支撐全球實現這個目標，所以我們要正確地評價。

再一個是解釋所謂產能過剩的原因。我個人認為關于產能過剩，一年、兩年可能過剩，但解釋的原因是錯誤的。頭部企業并非靠補貼做到今天的規模，為什么中國的價格便宜，卷是一個原因，短期內過度競爭，這是我們固有的內在經濟體制需要深化改革的地方，但更重要的是我們的便宜建立在規模經濟的基礎上，完備的制造業體系基礎上，建立在非常好的基礎設施基礎上，充分的人才基礎上，我們中國的“新三樣”以比較低的成本，這個價格不應該這么低，在世界范圍領先。

換到回歸科學規律、市場邏輯的角度上，我們用兩個進程，不忘初心。一是可持續經濟發展的進程，收入肯定要增長，中國的收入還要倍增，中國中等收入人口要倍增，從4億到8億，這個不要忘。二是氣候變化的進程，這個也不要忘。兩個大的進程下，我認為我們不動搖，這個行業要有大發展。

關于加州停電事故，講到關于分布式能源存在的困擾，自從那次以后，加州電網可再生能源的占比大大地上升，安全性也大大地上升。這給我們一個啟示，可再生能源不一定是電網不安全的因素，可再生能源繼續上升是不是帶來電網的不穩定?我咨詢過加州能源委員會主任，一是儲能在這幾年里大大地提高了;二是電網、電力設施自下而上的聯合，互聯互通互濟。未來目標的模式，一定是大量的分布式可再生能源，上游配上微網、配網的改革，再加上虛擬電廠，加上我們不斷發展的儲能;下游擴大我們用戶用綠電，比如千家萬戶的農民想讓他未來十年內收入倍增，太陽能，配儲能，加上熱泵，加上房屋的電氣化，把電動車下鄉，一系列打通堵點。就目前的政策，振興鄉村、擴大需求，補貼給農民，先從東部地區做起，經過兩三年的時間，逐漸地把紅區消滅，把市場做起來。

主持人：王仲穎

“現在說光伏產能過剩，我個人是不同意這個觀點的，我覺得我們遠遠沒有達到我們所需要的產能。國內的市場年增2億千瓦，國內的產能如果只能生產2億千瓦，想想那時候光伏的產品價格會是什么樣，甭說現在惡性競爭，那時候更要命了。關于系統的安全性，電力系統的波動性，我想再問一下蔚來汽車高級副總裁、蔚來能源總經理沈斐。蔚來，最早進入電動汽車行業，蔚來可以說是電動汽車的領軍者，但好像現在也面臨著很多的坎坷，在電動汽車產業里面，蔚來能否憑借獨特的換電系統布局，破出一條創新之路?”

換電系統參與電網調節需要各方協力

沈斐

蔚來汽車高級副總裁、蔚來能源總經理

我特別同意目前換電站，甚至包括車的新型電力系統遠遠沒有發揮出來。我從電力行業跨到汽車行業，加入蔚來已經九年。實際上現在電動汽車的增長更快，我們最新的新增銷量里面超過一半是新能源汽車，現在已經可以非常確認的，2030年前后我們保有量1億輛左右。這是什么概念?50億千瓦時的儲能能力，2億千瓦左右的調節功率，我個人認為電動汽車是將來新型電力系統里面靈活性可調節資源的壓艙石。

跟空調不一樣，空調單純是負荷。想起來剛加入蔚來的時候，跟電網朋友聊，說等上海到1萬輛新能源汽車再說，要有規�！，F在全國已經2400多萬輛新能源車，我們自己一個品牌可換電的車輛也有57萬輛了，已經具備了一定的規模。今天我們2500座換電站，實際上就是5個吉瓦時的儲能，已經可以發揮一些作用。我們把這些想明白之后，再想辦法去破局。

破局，首先要破的，公司要生存下來，電動車本身要受到老百姓的歡迎。我們識別到了一些問題，雖然現在新增銷量上來了，但老百姓關心的充電方便不方便還是大問題。根據國家有關部門的統計，燃油車報廢周期是18年，電動車目前是10年左右，根本原因在于電池，我們堅持做車電分離，車是車、電池是電池，圍繞電池構建能源生態。

在蔚來自身換電體系里面，小生態已經做足，商業模式也成立了。下一步再邀請更多品牌加入這個換電網絡，拓展規模，也邀請更多合作伙伴加入我們換電網絡的建設，有規模以后，再往電網推。

關于換電站為什么不跟當地電網合作的問題，我認為國內我們也在等待，當然也在積極推動，蔚來在丹麥的換電站參與調頻，一天差不多2000歐元，生命周期差不多可以覆蓋一半以上的成本。在換電的同時參與電網調節，我們后面也在努力地推動。在能源電力行業中，需要大家一起來推動。

主持人：王仲穎

“當今的局面下，美的進入光伏產業需要巨大的勇氣，在競爭激烈的市場環境下，美的進入光伏，請問美的光伏總經理劉意有何高招?”

把握自身優勢 找準市場位置

劉意

美的光伏總經理

大家對于美的進入這個行業非常好奇，相信這也是活動邀請我來的目的之一。借這個場合，給大家解個密。大家想到美的就是空調、冰箱、洗衣機，時至今日，家電業務只是美的的一個部分，我們其實有五塊業務：智能家電業務，新能源和工業技術，新能源業務，機器人業務，樓宇科技創新業務。

美的現在差不多一半多一點是To C，一半是To B，并駕齊驅。我們進入這個行業可能跟大家想象得不一樣。協鑫是制造端，我們進入是在應用側。這一塊我們主要做戶用光伏，做工商業的零碳園區。因為做C端我們有優勢，別墅綠電產品，為了保持業務敏感度，我們會做分散式放電，小型集中式。

美的的理念是時時刻刻考慮規模、利潤、現金流的平衡。經營一定繞不開這三塊，整合資源，包括效率的提升。美的進入這個行業還是有優勢的。比如美的的供應鏈，去年供應鏈的采購額是2026億元，我們有3000家以上的供應商，很快搭建了供應鏈的體系。同時美的有自己的物流，可以覆蓋全國99.1%的鄉鎮，送裝人員達到20萬人以上。建一個倉庫，三天就可以建倉，發貨當日、次日就達。此外是網點，美的零售網點16萬個，售后網點上萬個，送裝師傅達100萬人以上，標準化的運維服務能力，C端客戶獲取的能力都可以很快地實現。企業需要把握自己的優勢，在市場找對位置，可再生能源、風光的市場是巨大的，不僅僅是發電，涉及到老百姓，美的產供銷的目的是提升百姓生活質量。

主持人：王仲穎

對于可再生能源未來發展的展望，也請各位卓越企業領導者用一句話的心聲表達出來

朱云來：發展的趨勢已經明了，以可再生能源替代化石能源。將來應該看到的是更為有序的，從傳統的化石能源向可再生能源的系統轉變，核心就是有序發展。

史立山：新能源技術要講進步。制度上要有改革。要和用戶側、發電側結合形成平衡的系統參與電網調節，要搞清邏輯避免盲目。

朱共山：未來能源講的就是科技，作為制造端，科技水平是推動未來能源永恒的旋律。

鄒驥：未來大勢所趨，可再生能源會有更長足的發展。未來十年，中國的能源轉型頂梁柱是可再生能源，未來十年、二十年要讓可再生能源賺錢，大膽地把可再生能源納入碳市場中來。

沈斐：希望未來整個行業所有品牌共用一張換電網絡，電動汽車助力成為新型電力系統靈活性調節資源的一塊壓艙石。

劉意：隨著成本的下降、技術的進步、政策的利好，行業的正比一定是曲線向上，這個趨勢不會變。希望行業風光無限、未來可期。

隨著全球氣候變化的嚴峻挑戰和各國對可持續發展的高度重視，國際能源轉型已成為不可逆轉的趨勢。中國作為世界第二大經濟體和能源消費大國，在這一進程中發揮著舉足輕重的作用。

在第六屆未來能源大會國際論壇環節，國際燃氣聯盟(IGU)主席李雅蘭，切尼爾能源中國區首席執行官賈穎，貝克休斯全球副總裁、中國區總裁曹陽，通用電氣能源投資(中國)有限公司董事長許欣，阿美戰略投資中國區總裁孫榮濤，協鑫集團有限公司執行總裁兼協鑫國際總裁王東，利星行能源(昆山)有限公司總經理王宏偉“圍爐煮茶”，以圓桌對話形式，深入探討國際企業在低碳轉型的實踐經驗和中國企業在全球能源市場中面臨的機遇與挑戰。該環節由國際能源轉型學會會長、國際能源論壇(IEF)前秘書長孫賢勝主持。

主持人：孫賢勝

國際能源轉型學會會長、國際能源論壇(IEF)前秘書長

這一環節的各位專家都是外企的總經理或是公司領導層，當前全球能源市場處于快速轉型的關鍵時期，低碳技術和可持續發展理念逐漸成為行業主流。面對這一趨勢，企業如何抓住這一歷史機遇，同時應對潛在的挑戰，我們將展開討論。

首先有請國際燃氣聯盟(IGU)李雅蘭主席。第一個問題，如何看待中國企業在國際能源轉型中的角色?中國企業在技術和成本方面積累的優勢如何幫助自身更好地布局海外市場?

李雅蘭

國際燃氣聯盟(IGU)主席

我覺得應該從兩個角度來說，一是中國在能源轉型中的角色，二是如何布局海外市場。

在能源轉型中的角色，我從五點展開。一是中國是能源轉型行業的引領者，比如說風電就占到45%。二是中國是能源轉型行業成本降低的推動者。三是中國是能源轉型的主要投資者。去年中國在能源轉型方面投入了大約6700億美元，比美國還要多，比歐洲所有國家加起來還要多。四是中國是國際合作的主要推動者。中國和一百多個國家建立了在清潔能源領域的合作，2023年出口的風電和光伏設備能夠為這些國家減排8億多噸的二氧化碳。五是我國也有一些問題，能源轉型的政策、氣候變化的政策主要由歐美國家制定的，中國是能源轉型政策的被動接受者，我們更多是按照這個規則來工作，這是我們的問題點。

中國企業的海外布局，第一是利用我們的技術優勢開展合作。第二是利用我們的成本優勢參與市場競爭、參與全球競爭。第三是利用我們全產業鏈的優勢布局全球。中國企業從原材料基地、生產基地、科研、銷售網絡等，能夠更多、更好地融入到當地，服務當地，同時也能夠避免一些我們在地緣政治方面的風險。最后是利用我們的資金優勢來投資全球優質的新能源企業、新能源的項目。

主持人：孫賢勝

非常感謝李雅蘭主席。大家知道IGU是全球在燃氣領域最大的行業組織。李雅蘭主席高度概括總結了問題，講得非常好。

切尼爾能源跟中國合作以來非常地成功，切尼爾能源也成為了全球最大的LNG生產廠。請問切尼爾能源中國區首席執行官賈穎，在能源轉型的過程中，您認為LNG發揮的是什么樣的作用?

賈穎

切尼爾能源中國區首席執行官

LNG是液化天然氣，相當于天然氣的一個部分。天然氣在轉型過程當中，可以體現出三個方面的作用，首先是替代的作用。天然氣雖然是化石能源，但屬于相對清潔的化石能源，所以在轉型過程當中很重要的一個作用就是替代碳排放比較多的煤炭和石油。比如替代煤炭可以減少45%的碳排放。其次是橋梁的作用。天然氣在化石能源向非化石能源轉型的過程中，由于天然氣的供應很穩定，技術也比較成熟，應用也比較廣泛，所以短期內非化石能源無法滿足龐大的能源需求，天然氣是保障能源安全和轉型的現實選擇。最后是融合的作用。因為在新能源高速發展的時期，其實對電力系統的靈活調節能力提出了非常高的要求。天然氣發電，因為有靈活、響應快的特點，所以能與新能源融合發展，可以靈活地、有效地為新能源提供調峰的作用。液化天然氣可以靈活地為天然氣的保障提供非常好的調節作用。

【主持人 孫賢勝】：液化天然氣LNG渾身都是優點，有什么缺點嗎?45%的二氧化碳排放，對嗎?

【賈穎】：是的。天然氣現在面臨的問題，一個是在燃燒過程中的碳排放，還有一個是甲烷排放。

主持人：孫賢勝

我們再來問問另一家企業高管，貝克休斯全球副總裁、中國區總裁曹陽。貝克休斯在中國市場深耕多年，如何評價中國企業在低碳技術和可持續發展領域的競爭力?貝克休斯在這方面有哪些值得分享的經驗?

曹陽

貝克休斯全球副總裁、中國區總裁

在我們能源企業來看，在很多領域里面，中國企業是全球的翹楚�？稍偕�能源，不管是風電還是光伏。不管是綠氫，包括儲能，在中國，這些領域已經領先全球。

我國的“3060”目標作出了很大的承諾，也作出了巨大的貢獻。貝克休斯在中國的發展基于我們對于中國新能源發展的觀察。首先我們對中國領先的市場有著學習的態度。參會的有很多儲能、電池、制氫的企業，他們的很多應用在全球其他地方是找不到的，我們希望和國內的企業一塊成長，從這里得到經驗，反哺甚至幫助歐美市場推動。

我們做ESG(環境、社會及公司治理)可持續報告做了很多年，截止到去年為止我們有50個產品我們叫做從搖籃到墳墓，全生命周期的碳足跡公開了。規劃2026年把我們95%的產品全部碳足跡全生命周期公布開來。我們非常愿意和國內企業一塊去做。

主持人：孫賢勝

首先讓我印象深刻的是，貝克休斯要向中國企業學習，這讓我感覺到了貝克休斯謙虛的態度，互相學習、互相幫襯、共同發展，這確實是非常好的做法。

通用電氣是我們大會的老朋友了，在能源行業也是快速發展。GE Vernova在全球能源領域有廣泛的布局。在全球化背景下如何看待能源轉型及本土化發展面臨的機遇?這一問題希望請通用電氣能源投資(中國)有限公司許欣董事長回答。

許欣

通用電氣能源投資(中國)有限公司董事長

首先GE Vernova是一家成立5個月，但有130年歷史的公司。從GE中間拆分出來，把所有的電力板塊、能源板塊的業務拆分出來以后，今年4月在紐交所上市，我們專精于電氣化、低碳化的業務部門。能源轉型以我們來看，給我們創造了一個非常好的發展前景，因為從GE Vernova來說，我們涵蓋了各種各樣的發電形式，除了沒有太陽能以外，其他的各種發電形式我們都有，我們還有電網，所以我們對整個電力的生態系統有一個很好的了解。

美國的AI對電力的需求是沒有人料到的，在滿足電力需求的同時還需要減碳，這給到我們很大的機遇，這個機遇不僅在美國存在，在歐洲、其他國家，包括在中國同樣存在。

至于國產化的部分，GE第二次進到中國是一九八幾年，最早一九二幾年就進入了中國，一九八幾年重新回到中國，這么多年下來，目前我們在中國4000多員工，十幾個辦事處、工廠、研發機構都有。今年我們在廣東8臺9H型燃機投產，其中5臺是GE和哈爾濱合資的制造廠生產。今年也是我們慶祝2024年投資的燃氣輪機備件維修廠20周年，這20年下來我們從一個只服務本土市場的企業，現在變成全球部件的維修中心，從成本、從競爭力、從質量交付上面，都是全球一流的，為GE創造價值的同時，也為國內創造了價值。

另外我們也很自豪地說，GE這些年在中國，相信對中國最大的貢獻是培養了人才。國際化的人才適應本土的需求，我們進到任何一個國家，人才的本土化是必須的。

主持人：孫賢勝

130年的老牌國際知名大公司，眼光還是很獨到的，站在高端的電氣化、智能化來發展，同時找到最適合自己土壤的國家，要人有人、要資源有資源，所以能夠做得最強，從中國做得最強以后走向全世界，這真是很好的經驗。

下面請問阿美戰略投資中國區總裁孫榮濤，我本人在沙特工作生活了四年，阿美這些年來也是發展很快，您如何看待傳統能源模式向新興產業變革帶來的機遇?

孫榮濤

阿美戰略投資中國區總裁

第一，能源轉型或者碳中和首先帶來的是產業發展的機遇，過去幾年光伏、鋰電、新能源汽車已經成為國內經濟增長的新三架馬車。第二，帶來了科技創新的機遇。科技創新是實現碳中和的第一生產力，同時是實現碳中和最重要的抓手之一。我們今天有很多這方面的機遇。第三，今天的能源轉型始于科技，可能要成于資本，從資本投資的角度有很多機遇。機遇的角度，帶來了資本市場的機遇，當然機遇也伴隨著挑戰。

主持人：孫賢勝

沙特這幾年變化非�？�，去年我記得阿美非油的收益在沙特國家大概是百分之三十，創了歷史新高。本來以油氣行業為主的企業，應該說已經做得非常好。

作為一家在全球范圍內都有影響力的新能源企業，協鑫如何在技術、成本和市場方面積累優勢，以應對國際市場的挑戰?有請協鑫集團有限公司執行總裁兼協鑫國際總裁王東。

王東

協鑫集團有限公司執行總裁兼協鑫國際總裁

協鑫海外戰略是非常明確的，在實施戰略的過程當中我們也做了思考，我們把協鑫做了定位，也就是“三個協鑫”：綠色協鑫、數字協鑫、科技協鑫。

綠色協鑫，專注于新能源的產業，并且走向海外。國際化的戰略是我們重要的方向。同時科技協鑫是保證我們在行業里面不斷地發展壯大的一個重要的要素。在科技協鑫方面，主要體現在科技創新方面。在科技創新方面，比如我們介紹的鈣鈦礦等，持續的科技投入非常重要。我們做硅料的協鑫科技，現在已經把8%的收入投入在科技創新方面，也是我們能夠二十年來在新能源方面，特別是材料方面保持頭部位置的重要一點。因為只有科技創新不斷地跟上新能源行業的技術迭代、產品迭代，才能保證我們到海外市場有一定的競爭力。

至于成本方面，我認為另外一個要素就是數字協鑫也發揮了重要的作用。第一個作用，我們通過數字化的生產，比如我們硅料已經實現了中控來控制所有的生產基地的生產，使我們的生產效率大大提高，同時生產成本大幅度地降低。

同時我們還建立了一個數據化的平臺，也就是我們對于“光儲充”項目的運維管理。經過十余年的迭代，我們進行了三次升級，目前我們已經市場化運維了10吉瓦的電站，包括光伏、風電、儲能、配電等等。

通過數字化平臺的管理，我們用很少的人實現了運維的管理，降低了運維的成本，實現了實時的控制，并且在供應鏈等方面使我們客戶或者我們項目的持有者有一個最高效、最低的運營成本，這也是我們走向海外的底氣。

主持人：孫賢勝

協鑫是綠色的公司、科技的公司、國際的公司，這三點總結給我們留下深刻印象。

利星行能源作為集燃氣發電設備、光伏、儲能等綜合能源解決方案提供商，請利星行能源(昆山)有限公司總經理王宏偉給大家談談利星行的多元化服務模式以及成功的經驗。

王宏偉

利星行能源(昆山)有限公司總經理

利星行能源在國內經營能源裝備有30多年了，我們最早開始做的是燃氣發電、燃氣熱電聯供的產品，后續因為隨著國內和全球經濟的發展，包括新能源的興起，我們逐漸把光伏、儲能、智能平臺都兼顧在我們整個系統里面。

隨著國內市場的變化，我們也在不斷地摸索，我們主要專注的是用戶端，不像一些廠家針對的是大型的地面電站，我們是用戶端，所以最后整個系統集成在微電網系統上面。在這個系統上面我們也在不斷變化，著重在技術，同時在投資、開發、建設、投融資的一條龍服務。這是市場變化、客戶需求不斷地提高，我們不斷滿足市場的要求，逐漸形成我們自己獨有的業務經營方式。

主持人：孫賢勝

一體化的服務，作為用戶來說是最受歡迎的。對于一個企業來說，延長自己的服務鏈、產業鏈也是最容易把自己延伸出去的。

第二個問題，全球低碳技術發展趨勢下，作為國際企業的負責人，對我們中國企業走向國際方面有什么建議?

李雅蘭：因為很多的國際企業都是我們國際燃氣聯盟的成員，通過跟他們的交流和溝通，有這么幾條經驗：

第一，在企業發展戰略當中一定要把低碳發展的內容加進去，同時要有路線圖。比如說我今年2月份去倫敦拜訪了我們IGU成員，上來討論的就是低碳發展戰略是什么，你有什么目標、有什么路徑，比如說這個路徑包括怎么技術升級改造，怎么進行能源轉型、能源結構調整，怎么產品綠色化，包括時間表、配套的投資，說得很清楚。

第二，他們在低碳能源方面的投入、研發以及應用。因為我們的企業大部分都是油氣企業，比如說他們在低碳燃氣、零碳燃氣、CCS、CCUS、甲烷減排等方面進行一系列的科研投入，同時把這些研究成果應用到他們企業的生產當中。

第三，他們一直在推動產品的綠色化，同時加強他們供應鏈的低碳化的管理。剛才貝克休斯說得很清楚，關注ESG，就是你自己生產的產品是不是滿足了我們低碳發展的方方面面的要求，這是很重要的一塊，體現的方式通過ESG的方式或者產品的綠色認證，比如綠色建筑、綠色產品等等。不光你自己要做到位，還要督促產業鏈上游、下游共同發展，逐步形成生產和消費方面的綠色習慣。

第四，要按照你要投資的國家或者進行合作的國家，遵守他們相關的法律法規和綠色低碳發展的規則。因為在過程當中我也聽到一些企業在抱怨，他們是不是有一些歧視或者有很多的不公平?其實我們在國際上交流比較多，我的感覺：即使在能源轉型、氣候變化問題上大家的情況不一樣，各自需求變化也是很大的。小島國對氣候變化的需求，跟中國、美國等國家是不一樣，這時候我們跟他們做生意，我們到他們那里，就要尊重他們的規則，適應他們的規則，這樣我們才能有一個更好的發展。

賈穎：我們進中國比較晚，但發展確實很快。每次講到我們公司故事的時候，大家說美國頁巖油氣的發展聽說過吧?我們公司的成長代表美國頁巖油氣成長史。我們公司從最初開始做到今天不到20年的歷史，但今天已經是全球第二大的液化天然氣的供應商。我本人回國后成立了北京辦事處，到今天為止才不到七年，我們在中國的成長就是幾年的功夫，簽署了8個長約合同。

講起秘訣，聯系到我上一個問題，大家談起天然氣有點色變，價格高。尤其協鑫這樣的企業，天然氣發電他們是非常領頭的，記得當時跟他們接觸的時候說你的天然氣發電我不敢簽一個活動，一個是價格，不知道能夠做到多穩定、供應能不能穩定，還有未來新能源發展了之后可能天然氣就不行了，所有的這些都是大家關心的問題。我們公司到了中國之后針對這些問題給大家出一些方案，比如說年限，一下子不敢簽二十年，我們可以簽短一點，十年、十五年都可以。大家簽一個長約，再根據自己的需要簽一些短約、中約。

價格上面怎么做工作呢?我們跟客戶講，因為天然氣的價格定價模式太復雜了，并沒有像煤炭、石油，全球有一個統一的價格。我們價格定價有長約定價、現貨定價等都不一樣。如果按照長約定價，簽長約并不是根據全世界的油價或者波動有相關的，只是我們的成本，美國天然氣的成本加上液化成本，這樣我們的價格是非常穩定的，到中國的價格是完全可以用來發電的，而且會很穩定地來做天然氣的發電。所以一系列的工作，我們起初到中國的時候，非常艱難，因為大家不相信可以買到能承受而且穩定供應的供應源。我們做工作，首先跟中美，做了能源交流，還有進博會，國家性的會議，也跟企業高層領導交流。終于在疫情期間落地，基本上我們想落地的單子都落地了。

我們作為未來能源的橋梁，在轉型過程當中其實發揮很大作用。

曹陽：現在的貝克休斯包括了老的油田服務以及原來GE石油天然氣，很多業務在一起的貝克休斯，和純粹的油服企業有很大的改觀，不一樣了。

談到在中國的經營，我們在中國也有四十多年了，從中美建交到現在，感謝我們的客戶、市場給了我們很多機會。非常高興地分享，疫情到現在四五年，我們在國內的業務一直保持增長，沒有出現下滑。但背后有一個更重要的是，我們在中國的采購量，在中國買很多物料、產品是兩位數增長。今年我們在中國的采購量預計是四年前的兩倍之多。也非常想借這個機會給我們中國制造業企業打氣，我們的競爭力是很強的，我們有這個信心，因為從我們采購量增加，告訴我們從中國比其他地方便宜。

還有人才很重要，本土化的人才培養，如何把公司整體的文化在中國落地，把這些理念和中國的市場、團隊相結合。

貝克休斯強調的是合規性，作為國際性企業，大家有時候問貝克休斯是哪個國家的企業，我們很難回答。舉例來講，我們在意大利制造加工能力去年是意大利排名第一的出口企業，但我們總部又在倫敦，所以使得我們在任何國家運營，包括在中國運營也要守法，這樣就使得跨國企業在合規方面要非常注意。在跨國運營的時候，大家在合規方面一定要考慮好。

許欣：GE在低碳方面主要做三樣東西，一個是核能，我們做小型的標準化的核能反應堆，30萬千瓦左右模塊化。第二是研發碳捕捉，我們走得比較激進，想要做直接空氣中的碳捕捉，但這還是在研發階段。但我想特別講的是燃氣輪機摻氫，可再生能源大量發展以后，需要靈活性的電源支撐。天然氣取代煤，以美國的經驗來看，美國大概2007年以后到現在40%的碳排放降低，其中40%是來自煤改氣。但在中國，因為我們自然稟賦不在那，中國的自然稟賦由于大量的可再生能源進來，導致可再生能源如果制綠氫，可得性和可負擔性極度的改善。

我們做過一個測算，如果用2毛錢左右的低谷電價制氫，基本上出來的氫的價格換算成熱值，和現在客戶用的2塊8到3塊左右一方天然氣的價格一樣，基本上已經等同了，更不要說技術還在進一步迭代。

從這個角度來說，中國50%左右的天然氣需要進口，如果我們用氫取代了天然氣，能源安全問題可以得到部分解決。對發電企業來說，最擔心的是燃料受制于人，供應不穩定。但如果將來企業是垂直產業鏈，很多發電企業既做燃機發電也做可再生能源，我們認為這一塊發展機遇在中國很大。

孫榮濤：互相學習，加強合作。在碳中和領域中國的企業方方面面都處于全球的優勢地位。沙特阿美是全球最大的能源公司，產業鏈非常豐富，今天在海外出海，要正視我們怎么避免同質化競爭。技術上面，如果今天在國內打的是價格戰，比如說到了中東地區，談的還是價格問題，就是從國內卷到海外而已，不會有任何變化。我們技術上面怎么差異化競爭?能不能從供應商的角色轉變成我是解決方案提供商?以特斯拉為例，給人提供電氣化生活，中國供應商能否改變這些角色?當然了，人才、合規、品牌、信譽這些都會讓你打開思路，進行差異化競爭也好、差異化出海也好，重要的因素考量。從2022年底沙特阿美新增了15億美金成立專門投資可持續發展的基金。今年1月份又宣布新增40億美金專門用于風險投資。中國今年首次設立戰略投資。這些表明我們對于中國加強合作的動力和意愿。當然我認為從國內的企業到我們的資源是優勢互補。如果能做好，避免內卷、差異化的出海策略，有很多機會希望跟在座有合作的機會。

王東：協鑫走出去，其中有一個我們在業務實施過程中堅持的原則就是本地化。本地化，一個是到了國際化市場，對當地政策、文化等等理解需要深入下去，這需要本地化的落地。同時你的團隊建設也需要本地化。還有你的市場以及你的供應商和上下游都需要做本地化，只有做好本地化，我們認為這是協鑫走向國際市場的經驗。

簡單舉一個例子，比如我們協鑫做燃氣發電做的規模很大，現在一年大概有不到30億方的天然氣。燃機是GE的，切尼爾也在合作，我們在非洲開發天然氣，同時在江蘇如東建設LNG接收站。我們在非洲做的相關天然氣的開發，規定整個的編制里面必須有很高比例的當地的員工，而且關鍵崗位必須要求本地化的員工。同時在ESG方面我們必須接地氣，包括我們子品牌要進行本地化，本地化對我們很重要，真正能夠長久的在國際市場落地的理念或者關鍵。

王宏偉：走出去來說，這幾年的嘗試有點體會，中國的品牌在國外還是有一些受歧視的。我們的幾條路，第一條路找當地的合作伙伴，因為我們本身是國際化的公司，在當地有我們的合作伙伴。另外我們做的是能源產品，再小的一個項目也是一個工程，找當地有工程技術能力的網絡來做。

我們把中國這么好的產品，這么有成本優勢的產品賣到國外，沒有必要賣得那么便宜。現在出去以后，卷的都是中國的公司、中國的產品。作為國際化的公司，其實我們可以賣高一點，起碼對中國的GDP有貢獻，其實是很有優勢的產品。